Метод кейсів щодо оцінки персоналу. Критерії оцінки кейс-завдання Карта забезпеченості навчальної дисципліни

Далеко не для всіх кейсів існує єдине « правильне рішення» - з одного боку, це одна з переваг методу, з іншого - ускладнює обробку результатів. При цьому неякісна оцінка отриманих рішень може знецінити всі зусилля щодо вибору кейсів та проведення оцінки. Уникнути суб'єктивної оцінки рішень кейсу на рівні «сподобалося – не сподобалося» дозволить дотримання простих правил, загальних для будь-яких оціночних заходів:

Перш ніж розпочати оцінку, визначити, що саме нам потрібно оцінити.

Наперед визначити критерії оцінки рішень кейсу.

Визначитися з пріоритетами: чим найлегше пожертвувати, без чого неможливо обійтися.

Критерії оцінки рішення дозволяють співвіднести його з актуальними потребами та внутрішніми стандартами компанії. Одне й те саме рішення одного й того ж кейсу, запропонованого кандидатам на однойменні позиції, в різних компаніях може бути оцінено по-різному: в одній компанії перевага надається нестандартності мислення, в інших – вмінню чітко організувати процес, у третіх – здатності підтримувати працездатність існуючої системи. Правильно розставивши пріоритети, Ви отримуєте можливість вибрати не просто найкращого, а й найкращого з усіх претендентів.

Найбільш поширені критерії оцінки рішення кейсу:

Відповідність рішення сформульованим у кейсі питанням (адекватність проблемі та ринку).

Оригінальність підходу (новаторство, креативність).

Застосовність рішення практично.

Глибина опрацювання проблеми (обґрунтованість рішення, наявність альтернативних варіантів, прогнозування можливих проблем, Комплексність рішення).

Можливість довгострокового застосування.

Ви можете ввести інші критерії, які більшою мірою відповідають Вашим завданням. Кількість критеріїв не повинна бути надто великою, критерії не повинні перетинатися.

При оцінці отриманих рішень кейсу за кожним критерієм виставляється окремий бал - це дозволяє зіставити переваги та недоліки найуспішніших кандидатів.

А, щоб у підсумковій оцінці відбилася й значимість кожного критерію підприємствам, кожному критерію надається певне вагове значення. Сума вагових значень за всіма критеріями повинна дорівнювати одиниці, рівнозначним критеріям можна надати однакову вагу.

Наприклад, якщо Вам потрібний нетривіально мислячий, але реалістичний директор з маркетингу, який має у своєму розпорядженні великий штат виконавців, пріоритети можуть бути розставлені таким чином:

А судді хто?

Вважається, що рішення кейсу повинні оцінювати більш кваліфіковані фахівці в галузі діяльності, що оцінюється. Добре, щоб їх було кілька. Ще краще - щоб всі вони були об'єктивні і неупереджені, до того ж мали достатню кількість вільного часу, щоб вдумливо проаналізувати всі надані рішення.

Нерідко складнощі починаються вже першому пункті цього короткого списку. Якщо йдеться про оцінку фахівців на рядові позиції чи кандидатів на просування, є надія, що керівник цього напряму все ж таки є професіоналом вищого класу. А якщо Вам необхідно оцінити, наприклад, фінансового директора чи начальника юридичного департаменту? Чи – ще страшніше – IT-директора? У компанії може просто не виявитися більш кваліфікованих фахівців у цій галузі.

Є кілька виходів із цієї ситуації:

Звернутися до зовнішніх експертів (визнаних професіоналів у цій галузі)

Покластися на суб'єктивну думку особи, яка приймає рішення (керівника чи власника компанії)

Спільно із зовнішніми експертами сформувати критерії оцінки якості рішення: яка інформація має в ньому обов'язково бути присутньою, які фактори мають бути враховані, які вирішення даної проблеми є типовими.

Процедура експертної оцінки:

Визначення критеріїв оцінки кейсу.

Визначення значущості критеріїв, що у вагових коефіцієнтах.

Вибір експертів.

Надання рішень експертам.

Отримання незалежних оцінок від кожного експерта за п'ятибальною шкалою.

Збільшення оцінок на відповідні коефіцієнти, отримання зважених оцінок.

Підсумовування зважених оцінок кожного експерта.

Обчислення усередненої оцінки.

Приклад:

В оцінці рішення стратегічного кейсу брали участь 3 незалежні експерти. Експерт Х так оцінив рішення учасника А за п'ятибальною шкалою:

Тоді зважені оцінки кожного критерію будуть такими:

Допустимо, ми провели аналогічну процедуру для всіх експертів.
У результаті отримали:
Оцінка експерта №1: 2,9
Оцінка експерта №2: 3
Оцінка експерта №3: 4,8
Загальна оцінка кейсу складає: (2,9 + 3 + 4,8) / 3 = 3,56

Попередження та обмеження

1. Кейси - надійний, але з універсальний інструмент оцінки - як, втім, й інші методи. Для оцінки всього, що пов'язано з поведінкою та взаємодією, набагато більше підходять рольові та ділові ігри, а також групові дискусії. Пам'ятайте: навіть якщо людина знає, як слід вчинити, це не гарантує, що вона справді зможе це зробити.

2. Експертам, які не є професіоналами в галузі оцінки персоналу, самим найкращим рішеннямнерідко здається те, що максимально збігається зі своїми власним рішенням. Чіткі критерії оцінки рішень та залучення кількох експертів дозволяє підвищити об'єктивність підсумкової оцінки.

3. Рішення кейсу (особливо - комплексного) потребує певного часу, обробка отриманих результатів займає чималий час. Якщо Ви не готові провести своє єдине життя за обробкою результатів оцінки, не намагайтеся отримати якомога більше інформації «про всяк випадок» - обмежтеся необхідною і достатньою для прийняття рішення.

Оцінка персоналу: як вибрати відповідний кейс

За матеріалами «Довідник з управління персоналом»

(практичне завдання)

· Повнота та правильність відповіді. Неприпустимі грубі помилки у знаннях про принципи кримінального процесу, процесуальне становище учасників, строки та загальні умови розслідування та судового розгляду.

· Вміння аналізувати. Грамотне зіставлення фактів, розуміння ключової проблеми та її елементів.

· Вміння робити висновки. Висновки спираються на основні факти і мають бути обґрунтованими.

· Вираз власної позиції. Новизна та авторський підхід до вирішення кейсу. Рішення має відображати власну думку автора, аналіз стану існуючих нормативних правових актів та впливу міжнародних норм, що стосуються сфери кримінального процесу, на вирішення проблемних питань.

· Логіка дослідження. Оцінюється: здатність автора виділити причинно-наслідкові зв'язки; вміння переходити від приватного до загального чи від загального до приватного, має простежуватися чітка послідовність.

· Володіння юридичною термінологією. Оцінюється ступінь володіння юридичною термінологією, наукова коректність та точність юридичних фактів та їх відповідність наведеним у завданні теоретичним положенням.

· Ілюстрація своїх думок. Теоретичні аргументи підкріплюються відповідними фактами із правозастосовчої практики.

· Наукова коректність (точність у використанні фактичного матеріалу) Відсутні фактичні помилки, деталі поділяються на значні та незначні, ідентифікуються як правдоподібні, вигадані, спірні, сумнівні. Факти відокремлюються від думки.

КАРТА ЗАБЕЗПЕЧНОСТІ НАВЧАЛЬНОЇ ДИСЦИПЛІНИ

НАВЧАЛЬНА І НАВЧАЛЬНО-МЕТОДИЧНА ЛІТЕРАТУРА

Навчальна дисципліна«Кримінально-процесуальне право Республіки Казахстан» - Модуль кримінального процесу

КафедраКримінально-процесуального права та криміналістики

Спеціальність 5В030100 «Юриспруденція»

Форма навчання: очна, 3 курс, 5 семестр

Кількість кредитів з дисципліни- 3 кредити

Загальний відсоток забезпеченості дисципліни навчальною та навчально-методичною літературою – 100%

ІНФОРМАЦІЙНЕ ЗАБЕЗПЕЧЕННЯ НАВЧАЛЬНОЇ ДИСЦИПЛІНИ

Вказати електронні навчальні видання, програмне забезпечення та Інтернет-ресурси

Завідувач кафедри ______________________ к.ю.н., доцент Пен С.Г.

«___» ___________ 2013

Узгоджено:

Директор ВШНП ______________________ д.ю.н., професор Шапак У.Ш.

«___» ___________ 2013

Пояснення щодо заповнення картки:

1. В основній літературі вказувати не більше 5 найменувань навчальної літератури

2. У додатковій літературі вказувати не більше 10 найменувань навчальної літератури

4. Електронні ресурси(ресурси інтернет, курси лекцій, електронні навчальні посібники, розроблені на кафедрах та доступні для користувачів бібліотеки)

5. Карта забезпеченості має щорічно коригуватися з урахуванням нових надходжень літератури та зміни контингенту

Вступ

Ознаки та цілі кейс-методу. Класифікація кейсів

Процедура проведення та принципи використання кейс-методів

Переваги кейс-методу та труднощі його використання

Висновок

Список літератури

ВСТУП

Оцінка персоналу є невід'ємною частиною роботи організації. І для її ефективного функціонування, досягнення мети, що стоять перед нею, зростання і розвитку організація не повинна забувати про своїх співробітників і цінувати кожного з них. Оцінка ефективності досягнень співробітників має бути збалансованою, щоб підвищити успішність управління людськими ресурсами. Оцінка персоналу дає можливість визначити прогалини в компетенціях кожного співробітника та передбачити заходи щодо їх усунення. Однак створити систему оцінки та підібрати відповідні методи її здійснення досить складно, тому на сьогоднішній день існує кілька методів оцінки персоналу. Кожен з яких має свої переваги та недоліки. У цьому роботі буде висвітлено такий метод оцінки персоналу як кейс-метод. Будуть висвітлені основні ознаки кейс-методу, переваги, труднощі у застосуванні, принципи та цілі використання, будуть порушені такі питання як джерела кейсів та етапи проведення.

Кейс-метод вважається одним із найбільш сучасних та ефективних інструментів, що застосовуються для визначення характерних навичок та потенційних можливостей фахівців. Кадровики російських компаній поступово переходять від використання тестів та опитувальників відбору до експрес-оцінки з використанням проективних методик. Він допомагає не просто виявити здібності співробітника, а й спрогнозувати його поведінку у реальних бізнес-ситуаціях.

Таким чином, метою реферату є виявлення ролі кейс-методу в оцінці персоналу, переваг даного методу, а також труднощів, пов'язаних із його використанням на підприємстві.

1. Ознаки та цілі Кейс-методу. КЛАСИФІКАЦІЯ КЕЙСІВ

Кейс-метод, чи метод конкретних ситуацій, не замінимо, коли необхідно зрозуміти, чи здатний фахівець вирішувати аналітичні, стратегічні чи управлінські завдання. Кейси дозволяють прогнозувати, яку роль ці здібності зіграють у реальній бізнес-ситуації, тоді як інші методи оцінки у разі виявляють наявність чи відсутність відповідних професійних даних.

Для того щоб кейси, які застосовуються для оцінки при наймі чи просуванні на ключові позиції, дозволяли складати справді достовірні прогнози, необхідно навчитися їх обирати та коректно оцінювати запропоновані рішення.

Кейс-метод був уперше використаний 1924 р.
у Гарвардській школі бізнесу. Поступово він завойовував провідні позиції у підготовці і сьогодні вважається одним із найефективніших способів навчання менеджерів навичкам вирішення типових проблем. При виборі практичних завдань важливо враховувати таке:

)суть кейсу має відповідати змісту роботи;

)рівень прийнятих рішень – відповідної позиції;

)описана ситуація має забезпечувати можливість того, щоб співробітник виявив максимум необхідних компетенцій;

)у завданні повинна бути інформація, достатня для аналізу ситуації та прийняття рішення.

)перевірені якості, знання та навички, якими повинен мати претендент;

Найважливішими конституюючими ознаками кейс-методу є:

)Наявність учасників ділової гри, її керівника та заданої ситуації. При цьому учасники мають певні ролі (посади), їм пропонуються завдання щодо аналізу проблемної ситуації та прийняття відповідних рішень. Функцією керівника є введення учасників у курс справи (ознайомлення учасників з умовами, правилами та цілями гри), аналіз дій учнів та вироблення єдиного рішення, пояснення у разі потреби його застосування.

)Моделювання динамічної управлінської, господарської, адміністративної чи іншої ситуації, що може виникнути у тій чи іншій організації. Реальна чи штучно сконструйована виробнича ситуація постає у разі як ігрової ситуації, що відтворює за основними параметрами реальні стану справ. Ігрова ситуація має по можливості відтворювати об'єкт дійсності.

)Проблемність ситуації, а то й конфлікту. Проблемність може бути задана умовами гри, або породжуватися необхідністю управління об'єктом за умов зміни ситуації. Під проблемою в даному випадку розуміється ситуація, що загрожує досягненню цілей суб'єкта в сучасному чи майбутньому.

)Неповна формалізація ситуації, як наслідок, наявність у ній невизначеності потребує самостійних, нешаблонних рішень.

)Динамічність обстановки та її залежність від попередніх рішень учасників кейсу.

)Наявність мотивації, що спонукає учасників гри діяти, як і реальному житті.

Найбільш доцільно використовувати кейс-метод для оцінки персоналу з наступною метою:

)оцінити результативність дій;

)з'ясувати вміння виявляти та вирішувати проблеми певного типу;

)оцінити здатність приймати комплексні рішення, а також готовність їх приймати та брати відповідальність на себе;

)оцінити вміння працювати у команді;

)визначити індивідуальні та колективні здібності випробуваних ступінь їхньої підготовленості до професійних вимог;

)вивчити здатність учасників виявляти найважливіші організаційні проблеми, та вміння вирішувати їх комплексно та поетапно;

)оцінюється вміння вирішувати різні, за своєю суттю, завдання;

8)оцінити навички аналізу та критичного мислення;

)оцінити вміння поєднувати теорію та практику;

)оцінка альтернативних варіантів за умов невизначеності.

Таким чином, за допомогою методу конкретної ситуації оцінюються вміння та навички індивідуального чи групового вирішення поставлених завдань. Такі здібності вкрай необхідні керівнику у реальній роботі, оскільки йому безперервно доводиться приймати нестандартні викликані зміною стану справ рішення. Метод кейсів дозволяє виявити у кандидатів на вакансію або вже у працюючого персоналу широту та гнучкість мислення, вміння раціонально використовувати інформацію, самостійно аналізувати факти, відчувати ситуацію та оцінити її, критично розглядати різні точки зору, обговорювати їх та захищати власну позицію, бути готовим до застосування різних засобів та методів, знаходити оптимальні рішення в умовах невизначеності.

Існує кілька типологій кейсів, що ґрунтуються на різних ознаках (таблиця 1).

Зокрема, кейси можна класифікувати за завданням.

"Кейс підприємства". У завданні дається характеристика компанії та ставиться завдання проаналізувати ситуацію за певними параметрами. Як правило, у подібних кейсах не ставиться завдання ухвалення рішення, тому вони оптимальні для оцінки аналітиків будь-якої спеціалізації.

Використання кейсів цієї категорії можливе визначення навичок менеджерів, наприклад кадрових, яким можна запропонувати оцінити відповідність штатного розкладу актуальним проблемам компанії чи ефективність використовуваної системи матеріального стимулювання.

Таблиця 1 – Класифікація кейсів

ОзнакаТип кейсуЗавдання кейсу- «кейс підприємства» - «кейс-ситуація»Обсяг та структура інформації-комплексні кейси - міні-кейсиДжерело вихідної інформації- кейси, що описують реальні ситуації - штучно сконструйовані кейсиТематика-кейси з менеджменту - кейси з маркетингу - кейси з економічного аналізу - кейси з управління персоналом - кейси з юриспруденції - кейси з інформаційних технологій - кейси з бізнес-консультування - кейси з виробничих технологій та ін.Результати гри-проблемні кейси - проектні кейси

"Кейс-ситуація". Інформація про підприємство, галузі, персони супроводжується описом проблемної ситуації. Потрібно знайти оптимальний шлях виходу із неї. Вибір рішення має бути обґрунтовано, прораховано та виявлено можливі наслідки та перешкоди. Кейси даного типувикористовуються для оцінки як керівників усіх рівнів, так і фахівців, від яких компанія очікує на самостійність та ініціативність.

За обсягом та структурою інформації кейси можна розділити на комплексні та «міні».

Комплексні стратегічні кейси, час вирішення яких перевищує дві години, можна дати претендентам як «домашнє завдання». Не варто побоюватися того, що вони скористаються не включеною до кейсу інформацією чи чиєюсь допомогою: якщо вони зуміли відшукати необхідні ресурси для успішного виконання завдання, вони знайдуть їх і для вирішення професійних завдань.

Комплексні кейси – це «класика жанру». Вони досить об'ємні (від 15 сторінок), містять велику кількість докладних відомостей, первинних даних, думок, зразків документів, найчастіше навіть у надмірній кількості. Кандидат (або співробітник) повинен самостійно розібратися, яка інформація йому необхідна та як її аналізувати. Завдання може містити кілька варіантів рішення, з яких пропонується вибрати найкращий, але в ряді випадків єдиний оптимальний спосіб – запропонувати свій алгоритм дій.

Перевагою цього типу кейсів є можливість одночасно оцінити більшу частину ключових параметрів. Проте слід враховувати, що пошук відповідей у ​​разі потребує значних витрат часу, оскільки тут важливіше оцінити не швидкість, а якість прийнятого рішення.

Міні-кейси - це практичні ситуації, які в короткій формі (1-4 сторінки) описують бізнес-проблему. Обсяг інформації достатній для того, щоб людина, яка володіє необхідними знаннями та навичками, могла прийняти обґрунтоване рішення. Якщо для пошуку виходу з запропонованої складної ситуації не вистачає відомостей, можна обмежитися описом стратегії вирішення проблеми. Цей тип кейсів дозволяє оцінювати саме ті компетенції, без яких успішна робота на тій чи іншій посаді неможлива, тому міні-кейси варто використовувати для відбору найбільш перспективних претендентів. і не витрачати час на свідомо не підходящі кандидатури.

Ще один критерій класифікації – за джерелом вихідної інформації. Більшість кейсів розробляється на основі інформації про реальні компанії та події. Фахівці з оцінки персоналу можуть використовувати дані своєї організації. Це полегшить їм роботу та підвищить достовірність результатів. Допустимо використання і «симуляцій», що описують ситуацію у вигаданій фірмі. Однак такий кейс зазвичай містить мало конкретних даних і недостатньо правдоподібний. Цей варіант зазвичай використовується для розробки міні-кейсів. Кейси, що включають великий обсяг додаткової інформації, числових показників, динаміку ринку, історію компанії, краще ґрунтуватись на даних реальної організації, що дозволить зробити їх достовірними та уникнути неузгодженості у змісті.

Що ж до тематики, то існують спеціалізовані кейси: з менеджменту, маркетингу, фінансів, економічного аналізу, управління персоналом, юриспруденції, IT-технологій, бізнес-консультування, виробничих технологій та інших сфер бізнесу. При використанні спеціалізованого завдання особливо важливо, щоб воно відповідало змісту певних посадових обов'язків.

З погляду результатів гри вони поділяються на проблемні та проектні. У проблемних ситуаціях результатом дій є визначення та формулювання основної проблеми та головне оцінка складності її вирішення.

Проблема задається зазвичай двома способами.

По-перше, коли відсутня інформації про один із необхідних елементів ситуації (наприклад, про партнерів). У цьому випадку завдання випробуваного - реконструювати інформацію, що бракує, співвіднести її з наявними відомостями і встановити проблему. По-друге, як у описі ситуації міститься неявно виражене протиріччя між її елементами (наприклад, як у ситуації зі зміцнення колективної мотивацією керівники, які прагнуть формування гомогенної корпоративної культури, використовують авторитарний стиль управління, негативно впливає вирішення цього завдання).

2. ПРОЦЕДУРА ПРОВЕДЕННЯ І ПРИНЦИПИ ВИКОРИСТАННЯ КЕЙС-МЕТОДІВ

Доцільно виділення наступних основних етапів створення кейсів.

Крок 1: розробка ідеї, структури та сценарію кейсу.

Крок 2: створення інструкції учасників.

Крок 3: створення правильних відповідей кейсу.

Крок 4: формулювання поведінкових індикаторів (як компетенція проявляється у кейсі).

Крок 5: створення списку уточнюючих питань для учасників після виконання кейсу.

Крок 6: валідизація кейсу (наскільки створений кейс вимірює те, що має вимірювати).

Крок 7: апгрейд створеного кейсу у процесі використання.

Готові кейси застосовуються практично у оцінці персоналу. Використання кейсів досить довготривала процедура зі своїми особливостями та нюансами. Розглянемо ці особливості, етапи проходження кейсу та критерії оцінки рішень експертів за результатами учасників.

Кейси можуть використовуватися як у комплексі з іншими оціночними процедурами (в оціночній сесії), так і окремо як доповнення до інтерв'ю або конкурсного завдання для внутрішніх претендентів на просування.

Можна обмежитися видачею письмового завдання або додатково пояснити, що повинно включати рішення кейсу, на що буде звертатися особлива увага (наприклад, на нестандартність або ретельність опрацювання алгоритму дій). Це дозволить оцінити, чи здатний претендент підтримувати «правила гри». Головне - щоб усім кандидатам на ту саму позицію завдання видавалося в однаковій формі, інакше отримані результати будуть непорівнянні.

Індивідуальні кейси, включені до оцінної сесії, не вимагають присутності навченого спостерігача - якість виконання завдань оцінюється за письмовими матеріалами, представленими учасником. Рішення групових кейсів потребує спостереження. Це дозволяє отримати додаткові відомостіза такими параметрами як лідерство, вплив, комунікативні компетенції, організація процесу, генерування ідей.

Групові кейси припускають синтез індивідуального рішення та дискусії з іншими учасниками оціночної сесії: у цьому випадку кожен з них має не лише підготувати обґрунтоване рішення, а й переконати інших у справедливості своїх аргументів. Цей варіант корисно використовувати при оцінці співробітників, які займають посадові позиції, на яких уміння переконувати не менш важливо, ніж здатність знаходити оптимальний вихід із складних ситуацій.

Рішення групового кейсу також є ефективним для оцінки роботи відділу в цілому та виявлення прихованих складнощів. Описана в ньому проблема повинна бути подібна до поточних або планованих завдань підрозділу. Зосередившись на процесі рішення, а не на отриманому результаті, можна виявити систему взаємовідносин у команді, прихованих лідерів, визначити ресурси, що не використовуються, і ефективність менеджменту в цілому.

Ключовими критеріями вибору кейсу є:

-якості, знання та навички, якими повинен мати претендент;

-завдання, які йому належить вирішувати на цій посаді, та ресурси, які він має у своєму розпорядженні для досягнення своїх цілей.

При використанні кейс-методу учасникам аналізу пред'являються факти (події), пов'язані з деякою ситуацією щодо її стану на певний момент часу у конкретній соціально-економічній системі. Завданням оцінюваних є необхідність прийняти раціональне рішення, діючи спочатку індивідуально, а потім у рамках колективного обговорення можливих рішень, тобто ігрової взаємодії.

З метою створення динамічності кейсу та вироблення вміння приймати рішення у найбільш важливих для практичної діяльності ситуаціях кейс-метод використовує низку ігрових прийомів, поєднуючи при цьому загальну орієнтацію на реальну професійну діяльність з ігровою імітацією реальної обстановки. Ігрові особливості цього можна представити наочно (таблиця 2).

У разі, коли кейс-метод використовується для перевірки знань та здібностей, він допомагає виробити в учасників уміння аналізувати наявну інформацію, домовлятися з іншими співробітниками, керувати людьми, самостійно приймати рішення, публічно висловлювати та відстоювати їх. Найбільший ефект кейс-метод дає під час роботи з керівниками. При оцінці кандидата на вакансію можна застосовувати загальні ігрові ситуації, типові для загальної професійної діяльності.

У кейс-методі реальне становище організації відображається у формі ділової ситуації. Ділова ситуація - це імітація, ідеальне відображення реальної ситуації з життя організації або штучно створена ситуація, що відтворює типові проблеми, що виникають в організаційному житті. Ділова ситуація виявляється у формі конкретного набору параметрів, змінних, що надають реальний вплив на організацію на даний час.

Опис ситуацій переважно включає інформацію:

-про суб'єкта - особи, групу або організацію, що займає центральне місце в ситуації. Опис суб'єкта може проводитись у різних формах у вигляді цілей та стратегії суб'єкта або ж у формі фактичної інформації про його діяльність;

-про партнерів, конкурентів або інших дійових осіб, з якими взаємодіє суб'єкт ситуації;

-про умови, у якого існує і змінюється ситуація.

Таблиця 2 - Співвідношення професійних та ігрових компонентів кейс-методу

Професійна діяльністьІгрова діяльністьОб'єкт імітації - реальна ситуаціяВведення «катастроф», стиснення часу, імпровізаціяМелі ділової ситуаціїФормулювання ігрових цілейРеальні правила розбору ділової ситуаціїВведення на їх основі правил гриКомплект ролейПерсональне заповнення та розподіл ролі, виконання ролі, виконання подвійних ролей, виконання подвійних ролей вій ситуаціїВступ ролей з несумісними цілями, візуальне подання результатів оцінки, створення екстремальних ситуацій, «катастроф», конструювання поведінкових протиріч Система оцінок Система штрафів, заохочень, премій, візуальне подання результатів гри

Ситуаційні дані базуються на реальній інформації, оскільки без цього не можна досягти природності дій учасників кейсу, однак, як правило, при розробці «кейсів» використовуються умовні назви та фактичні дані можуть бути змінені. Зміст ділової ситуації може передаватися у різний спосіб: письмово, усно, соціальній та формі інформаційного повідомлення - з допомогою відеофільму чи магнитофонной записи. Ситуація, як і діяльність реальної організації, динамічна, що вимагає від учасників кейсу нових рішень і дій. Для економії часу історична довідка дається у стислому вигляді, а додаткова інформаціянадається у зручному для обговорення вигляді. Тому учасник кейсу може мати менше інформації про проблему, аніж той, хто стикався з нею на практиці. Однак це не означає, що в процесі обговорення не можна додати до наявної інформації факти та відомості, які необхідні для ухвалення рішення. Ситуаційні завдання містять матеріали та факти, які з учасників кейсу можуть вважатися такими, що не належать до справи. Але треба завжди пам'ятати, що прийняття рішень у реальному житті залежить від здатності відокремлювати суттєве від несуттєвого. Інші учасники можуть не погодитися з таким розумінням фактів, але саме в цих відмінностях в оцінках і підходах і полягає цінність методу кейсу.

Застосування методу конкретної ситуації практично зазвичай проявляється у детальному опрацюванні однієї й тієї ж ситуації багатьма учасниками чи цілими групами співробітників.

У процесі використання цього методу можна виділити такі етапи з характерними для них діями:

1)аналіз: дослідити задану практичну ситуацію та зібрати суттєву для вирішення інформацію;

2)виявлення альтернатив: виявити можливі альтернативи вирішення існуючих завдань;

)вибір альтернатив: вибрати найкращу альтернативу для вирішення завдань;

)розробка рішень: розробити у всіх деталях конкретні рішення щодо здійснення обраної альтернативи;

)подання: розроблені рішення подати не пленарне засідання (заняття) та обговорити колективно.

У процесі виконання завдання за випробуваними спостерігають експерти. Вони заносять свої спостереження у відповідну таблицю спостережень, з урахуванням чого дається сумарна оцінка учаснику методу. Критерії оцінки рішень. Не для всіх кейсів існує єдине «правильне рішення». З одного боку, це одна з переваг методу, з іншого - ускладнює обробку результатів. Критерії оцінки рішення кейсу дозволяють співвіднести його з актуальними потребами та внутрішніми стандартами компанії.

Найбільш поширені критерії оцінки рішення кейсу:

1)відповідність рішення сформульованим у завданні питанням (адекватність проблемі та ринку);

2)оригінальний підхід (новаторство, креативність);

3)застосовність рішення практично;

4)глибока опрацьованість проблеми (обґрунтованість та комплексність вирішення, наявність альтернативних варіантів, прогнозування складнощів);

5)можливість довгострокового застосування.

Наведемо приклад роботи з кейсом. Кандидату на посаду секретаря пропонується програти реальні робочі чи змодельовані ситуації (кейси).

Отже кандидату пропонується ситуація. Ви є секретарем в офісі великого торгово-промислового холдингу. З бюро перепусток (прохідний) до вас надійшов дзвінок від відвідувача, який хотів би пройти до вашого офісу. Ваше завдання – відреагувати на цей дзвінок. Оцінюваний визначає свою поведінку у цій ситуації. Як представиться гостю? Як привітається? Пропустить в офіс одразу чи проконсультується у виконавчого директора? На масу питань, які можна було б поставити, кандидат відповідає, «вживаючись» у запропоновану роль. При цьому кандидат демонструє реальні компетенції. Це і навички комунікації та етики ділового спілкування, і дотримання процедури погоджень та ін. Наступна ситуація: гість заходить до офісу, якими будуть дії секретаря? Ситуація прогнозована, але все ж таки потребує переналаштування, гнучкості абстрактного мислення, що також важливо для секретаря. Як правило, кандидати дуже зосереджені на дотриманні певних процедур, наприклад «Зустріч відвідувача», і тому часто не контролюють свою міміку, застереження, паузи, нервовий сміх, жестикуляцію, інтонацію та тембр голосу, позу та ін. Є, звичайно, люди, які вміло приховують свої невербальні реакції і намагаються контролювати себе, це також є діагностичною ознакою для оцінювача. Коли людина блокує саму себе на співбесіді, складається враження, що вона оберігає свій внутрішній світ від будь-яких вторгнень. У роботі з людьми, як, наприклад, у секретаря, ця позиція є неприпустимою. Якщо на роботі людина постійно блокує себе від оточуючих, її поведінка може бути неприродною, а згодом і агресивною. Ніхто зі співробітників чи гостей не хотів би, я думаю, зустрічатися із секретарем, який спілкується за допомогою сухих та завчених фраз. Маса інформації, що отримується в ході роботи з бізнес-кейсом про кандидата, безумовно, повинна правильно аналізуватися та інтерпретуватися. Іноді кандидати, наприклад сангвіністичного темпераменту, «заграючись» у кейс, відокремлюють його від реальності. У разі ейчару важливо відзначити собі, коли це сталося під час кейсу. Чи це захисна реакція або типова модель поведінки на робочому місці. Заданий кейс – все-таки достатньо конкретна модель , і якщо кандидат не здатний мислити в заданих рамках конкретними категоріями, це знову ж таки показово. На етапі аналізу реакції кандидата на змодельовану ситуацію важливо зрозуміти, «побачити» ту модель поведінки, той спосіб мислення, який вже сформований у свідомості фахівця, що оцінюється. Ейчар – це співробітник, який, як правило, має тонко сприймати принципи корпоративної культури у компанії. І саме ейчар, як експерт, який постійно бере участь у підтримці, формуванні цієї культури, здатний помітити у поведінці кандидата невідповідності, неадекватність тому укладу, тим ідеалам, традиціям, що складалися в організації роками. Якщо, припустимо, ми запропонуємо кандидату в секретарі ситуацію з гостем, який приніс подарунок генеральному директору (якийсь красиво упакований предмет прямокутної форми), то відразу зможемо визначити щодо реакції кандидата, чи готовий він до нестандартної ситуації. Чи попросить кандидат дістати та показати подарунок, передасть подарунок не розвертаючи, передасть через охоронця, відмовить у передачі подарунка – це далеко не всі поведінкові моделі, які мені доводилося почути від кандидата. І всі ці дії видають у кандидатах типові їм реакції. Хтось закривається, відмовляючись від діалогу з гостем, хтось, навпаки, надмірно доброзичливий, хтось вважає найприйнятнішим відбутися жартами в даній ситуації. Ейчар або людина, яка проводить оцінку, точно повинна знати при цьому, як він хотів би, щоб повівся кандидат у заданих умовах. Повинен ясно уявляти, наявність і виразність якихось якостей є критичним. Якщо дівчина, яка прийшла до нас на співбесіду, чітко описала процедуру зустрічі гостя (згадавши всі правила ділового етикету), ми можемо дати негативну характеристику в оцінці таких дій. «Чому ви мені відмовили?» - запитують іноді здивовані кандидати. Відповідь може бути дуже простою: тому що при роботі з кейсом людина жодного разу не посміхнулася. Такі якості, як гостинність, привітність, ввічливість, господарність складно розвинути протягом трьох місяців або року. Ці якості виховуються роками з дитинства. І організації набагато легше і швидше навчити дівчину дотримання необхідної процедури, ніж змушувати її посміхатися чи говорити «дякую» та «будь ласка». Таким чином, кейс-метод дозволяє нам оцінити не тільки наявність і виразність навичок, що демонструються кандидатом, але й надає можливість виміряти його особисті якості. Порівнюючи наше подання з поданням претендента, можна зрозуміти, наскільки вони ідентичні. В результаті аналізу пропонованого кандидатом рішення кейсу ми можемо зрозуміти й ті галузі, аспекти невідповідності сприйняттів, які необхідно розвивати, чого потрібно вивчати нового співробітника.

Кейси слід розробляти та реалізовувати в процесі оцінки під час підготовки, перепідготовки та оцінки кваліфікації співробітників з урахуванням низки принципів, що забезпечують ефективність їх використання в оціночних програмах:

-суть кейсу має відповідати змісту роботи;

-кейс має бути максимально наближений до реальної професійної діяльності (реальна подія або штучно створювана ситуація, де частина реального матеріалу компілюється з будь-якою типовою проблемою);

-завдання має бути підібране таким чином, щоб можна було користуватися різними шляхами для пошуку варіантів розв'язання;

-описана ситуація - забезпечувати можливість, щоб співробітник виявив максимум необхідних компетенцій;

-у завданні повинна бути інформація, достатня для аналізу ситуації та прийняття рішення;

-кейси можуть відрізнятися за рівнем узагальненості, за кількістю поданої в них інформації, складністю проблеми;

-матеріал кейсу не повинен бути застарілим, його слід оновлювати паралельно із змінами у реальній практиці.

За нинішніх умов підбір персоналу піднявся на новий рівень, рівень пошуку «талантів». Кваліфіковані співробітники та під час кризи знають собі ціну і можуть обирати між компаніями. Відчуваючи уважне та довірливе ставлення до своєї кандидатури на першій співбесіді, у кандидата вже формуватиметься позитивний настрій до компанії. І зробити цю зустріч максимально доброзичливою та ефективною допоможе методика проективного інтерв'ю – кейс-метод.

кейс метод оцінка персонал

3. ГІДНОСТІ КЕЙС-МЕТОДУ І ТРУДНОСТІ ЙОГО ВИКОРИСТАННЯ

Важливими перевагами кейс-методу є висока наближеність до реального життя організації, порівняно невеликі фінансові та тимчасові витрати, швидкість проведення гри, багатоваріантність (можливі різні варіанти ситуації та їх легко змінювати) та багато цільовий характер використання (гра може переслідувати декілька цілей, крім того змінюючи параметри ситуації можна ставити перед учасниками різні цілі). Звернення до цього методу є особливо ефективним у процесі кар'єрного навчання та підвищення кваліфікації співробітників.

При використанні кейс-методу в оцінці персоналу можна відзначити його переваги:

1)наочно проявляється рівень професійної компетентності співробітника, його здатність вирішувати певне коло завдань;

2)безпосередньо видно наслідки прийнятих рішень та дій;

3)розвивається здатність помічати суттєве, відрізняти головне від другорядного;

4)наростає заангажованість, активність учасників, підвищується їхня ідентифікація з розв'язуваними завданнями;

5)набувається досвіду, наближеного до реальності, конкретними ситуаціями на робочих місцях;

6)виробляються раціональні способи мислення та поведінки, а також колективної взаємодії;

7)формується вміння ефективно використати надалі принцип спроб і помилок, своєчасно виправляти допущені помилки та отримувати з них корисні уроки на майбутнє;

8)виявляються труднощі по дорозі вирішення комплексної організаційної проблеми, визначаються оптимальні способи їх подолання і розробляється загальна модель дій щодо досягнення мети.

Перелічені можливості, які отримує організація під час проведення кейс-методу, будуть реальні за дотримання певних умов:

1)Система оцінки має бути максимально об'єктивною та сприйматися співробітниками як об'єктивна; критерії, що використовуються під час оцінки, мають бути відкритими та зрозумілими співробітникам.

2)Результати оцінки мають бути конфіденційними, тобто відомими лише співробітнику, його керівнику та відділу персоналу.

3)Співробітники повинні приймати систему оцінки та брати активну участь у процесі атестації, що й визначає ефективність її проведення.

Проблеми використання кейс-методів. Кейс-метод як специфічний метод оцінки застосовується на вирішення властивих йому оціночних завдань. Основними проблемами кейс-методу є технологізація та оптимізація, методологічне насичення та застосування в оцінці різних типів та форм.

Як показує досвід, є певні труднощі у поширенні цього, здавалося б, надзвичайно перспективного інструмента. Перша складність пов'язані з недостатньою операційністю наявних у розпорядженні кейсів, тобто. їхньою методологічною насиченістю. Декілька років тому Національний Фонд підготовки управлінських кадрів Росії випустив об'ємний двотомник кейсів «Російський менеджмент», що базується в основному на вітчизняному досвіді. Здавалося б, бери та використовуй. Однак не все так гладко. Аналіз опублікованих кейсів показав, що у двотомнику в основному представлені дві крайнощі: це або дуже довгі, сторінок по 15 - 20, виклади виробничих ситуацій, вивчення яких вимагає не однієї години напруженої роботи, або короткі, на 1,5 - 3 сторінки навчальні завдання для групової роботи, як правило, мають віддалену подібність до реальності. Крім того, довгі кейси мають одне правильне рішення. Відповідно результат роботи з довгим кейсом однозначний - або менеджер вирішує кейс правильно, або - ні, незважаючи на кілька годин вивчення. Немає проміжного контролю та диференційованої оцінки зроблених логічних кроків та виявлених умінь. І тому важко сказати, якою є причина невірного рішення.

Друга складність пов'язана з оптиматизацією кейсів, що полягає в тому, що кожен кейс необхідно пристосовувати до різних культур з огляду на їх особливості. Також при перенесенні кейсів з одних організацій до інших повинна враховуватися специфіка підприємства, її спрямованість та важливість конкретної компетенції для посади, що оцінюється.

З проблеми оптимізації, виникає проблема технологізації, тобто. до кожної компетенції потрібно підібрати свою технологію оцінки, а також технологія оцінки не може при виборі експертів, їх підготовки до цієї процедури.

Попередження та обмеження. Кейси - надійний, але з універсальний інструмент оцінки, як, втім, інші методи. Для оцінки поведінки та взаємодії більше підходять рольові та ділові ігри, а також групові дискусії. Важливо пам'ятати: навіть якщо людина знає, як слід чинити, немає гарантії, що вона справді зробить саме так.

Експертам, які не є професіоналами в галузі оцінки персоналу, найкращим рішенням нерідко здається те, що максимально збігається з їхнім власним. Чіткі критерії оцінки та залучення кількох експертів дозволяє підвищити об'єктивність результатів.

Рішення кейсу (особливо комплексного) потребує значних витрат часу, а також обробка їх результатів. Тому немає сенсу в прагненні отримати якнайбільше інформації «про всяк випадок», краще обмежитися необхідною і достатньою для прийняття рішення.

Висновок очевидний: кейс-метод має свої сильні та слабкі сторони, які треба враховувати в оцінці персоналу залежно від цілей процедури. Дані проблеми виникли через те, що кейс-метод порівняно новий метод у різних галузях застосування, у тому числі і в оцінці персоналу.

ВИСНОВОК

Ділова оцінка якості персоналу організації – це цілеспрямований процес встановлення відповідності якісних характеристик персоналу вимогам посади чи робочого місця. Багато керівників сучасних підприємств, причому будь-якої форми власності, вже приходять до висновку, що без попередньої оцінки- тестування, а надалі проведення атестації та об'єктивної оцінки співробітників за всіма параметрами не домогтися стабільної роботи підприємства та зрештою отримання позитивних результатів як діяльності підприємства так і кожного із співробітників. Отже, дуже важливо правильно підібрати метод оцінки персоналу. Якщо брати кейс-метод для оцінки співробітників, дуже важливо проводити його грамотно і бути впевненим, що він дасть саме той результат, якого Ви хочете.

Кейс-метод - це ділова гра у мініатюрі, оскільки він поєднує у собі професійну діяльність із ігрової. Він є ефективним в оцінці дослідницьких і творчих здібностей співробітників, і навіть їх загальної компетентності. Важливими перевагами кейс-методу є висока наближеність до реального життя організації, порівняно невеликі фінансові та тимчасові витрати, швидкість проведення гри, багатоваріантність (можливі різні варіанти ситуації та їх легко змінювати) та багатоцільовий характер використання (гра може переслідувати декілька цілей, крім того змінюючи параметри ситуації можна ставити перед учасниками різні цілі). Однак у методу аналізу випадків, поряд з перевагами є труднощі, про які не можна забувати при його використанні. Основними проблемами кейс-методу є технологізація та оптимізація, методологічне насичення та застосування в оцінці різних типів та форм.

СПИСОК ЛІТЕРАТУРИ

1.Кляйнманн, М. Ассесмент-центр: сучасні технології оцінки персоналу/М. Кляйнманн. – К.: Гуманітарний центр, 2009. – 128 с.

2.Кравченко, К. А. Організаційне проектування та управління розвитком великих компаній / К.А. Кравченко, В. П. Мешалкін. – М.: Академічний проект, 2010. – 528 с.

.Магура М. І. Оцінка роботи персоналу: практичний посібник для керівників різного рівня та фахівців кадрових служб / М. І. Магура, М. Б. Курбатова. – М.: Бізнес-школа Інтел-Синтез, 2009. – 20 с.

.Мінцберг, Г. Структура в кулаку: створення ефективної організації/Пер. з англ. за ред. Ю. Н. Каптуревського. – СПб.: Пітер, 2004. – 512 с.

.Скуратовська, Н. С. Кейс-метод в оцінці персоналу / Н. С. Скуратовська Довідник з управління персоналом. – № 4. – 2005.

.Шутов, І.А. Кейс-метод як із методик оцінки персоналу / І. А. Шутов Управління персоналом. - №11 – 2011.

Репетиторство

Потрібна допомога з вивчення якоїсь теми?

Наші фахівці проконсультують або нададуть репетиторські послуги з цікавої для вас тематики.
Надішліть заявкуіз зазначенням теми прямо зараз, щоб дізнатися про можливість отримання консультації.

При оцінці відповідей на питання для кейс-завдання та ділової гри враховується насамперед рівень теоретичної підготовки студента (володіння категоріальним апаратом), уміння застосовувати наявні знання на практиці (пояснити те чи інше положення на прикладі), а також уміння висловлювати свою думку, відстоювати свою позицію, слухати та оцінювати різні точки зору, конструктивно полемізувати, знаходити точки дотику різних позицій.

Тестові завдання для проміжного та поточного контролю успішності студентів Тест для перевірки підсумкових знань

Запитання № 1, 2, 11, 13, 17, 20, 23, 24, 32, 34. Рівень складності – легкий (1 бал).

Питання № 6, 8, 9, 12, 14, 15, 16, 18, 19, 21, 22, 26, 29, 31, 35 -40. Рівень складності – середній (2 бали).

Запитання № 3, 4, 5, 7, 10, 25, 27, 28, 30, 33. Рівень складності – складний (3 бали).

Система оцінки:Після завершення тестування кожен, хто навчається, отримує персональний результат.

Кількість тестів- 1, час - 45 хв.

Критерії оцінювання завдань.

Правильне вирішення завдання, докладна аргументація свого рішення, добре знання теоретичних аспектів вирішення казусу, відповіді на додаткові питання на тему заняття - оцінюються у п'ять балів. Правильне вирішення завдання, достатня аргументація свого рішення, гарне знання теоретичних аспектів вирішення казусу, часткові відповіді на додаткові питання на тему заняття – оцінюються у чотири бали. Частково правильне розв'язання задачі, недостатня аргументація свого розв'язання, певне знання теоретичних аспектів розв'язання казусу, часткові відповіді на додаткові питання на тему заняття – оцінюються у три бали. Неправильне вирішення завдання, відсутність необхідних знань теоретичних аспектів вирішення казусу – оцінюються у два бали.

Критерії оцінювання кейсів.

Система оцінки кейсів: а) правильне рішення кейсу, докладна аргументація свого рішення, хороше знання теоретичних аспектів рішення кейсу, з посиланнями на норму закону – оцінюються у п'ять балів; б) правильне рішення кейсу, достатня аргументація свого рішення, певне знання теоретичних аспектів рішення кейсу, з посиланнями на норму закону – оцінюються у чотири бали; в) частково правильне рішення кейсу, недостатня аргументація свого рішення, з посиланнями на норму закону – оцінюються у три бали; г) неправильне рішення кейсу, відсутність необхідних знань теоретичних аспектів вирішення кейсу – оцінюються у два бали.

Критерії оцінювання роботи із структурно-логічною схемою.

Структурно-логічна схема складається із восьми розділів.Система оцінок: правильне заповнення 6 та більше розділів – 5 балів (відмінно); правильне заповнення 5 розділів – 4 бали (добре); правильне заповнення 4 розділів – 3 бали (задовільно); правильне заповнення 3 та менше розділів – 2 бали (незадовільно).

Доповнення та зміни у робочій програмі

Дисципліни на 20__/20__ навчальний рік

У робочу програму внесено такі зміни та/або доповнення:

1. (вказується розділ і коротка характеристикавнесених змін та доповнень, у разі відсутності доповнень та змін вноситься запис «Прийнято без змін»);

Доповнення та зміни до робочої програми вніс:

П.І.Б., посада, науковий ступінь, звання.

Робочу програму переглянуто та схвалено на засіданні кафедри _____________________________ протокол № ___ від ________

Завідувач кафедри _________________________________ І. О. Прізвище

ПОГОДЖЕНО:

Голова методичної ради,

перший проректор _________________________________ М. Е. Романовський

''___'' _____________ 20__ᴦ.

Критерії оцінювання завдань. - Поняття та види. Класифікація та особливості категорії "Критерії оцінювання задач." 2017, 2018.